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Tipps und Infos für Unternehmer #10

Kennzahlen und Kennzahlensysteme:
Vorjahr + 5 %

(Dieser Artikel von Unternehmensberater Jörg Stottrop erschien beim Bundesanzeiger Verlag im Infodienst „Betriebssicherheit“)

Kapitalgeber und externe Auditoren fordern sie. Controller lieben sie. Betriebsleiter und Management-Beauftragte lieben sie nicht. Die Rede ist von Kennzahlen. Sie gehören zu den wichtigen Dingen, die nicht dringlich sind. Daher bleiben sie oft auf der Strecke. Doch bei der Planung des kommenden Jahres könnten sie nützlich sein – wenn man sie denn hätte.

„Vorjahr + 5 %“. So gelang früher die Planung. Diese Methode ging nur solange gut, bis der Vertrieb die aktuellen Umsatzprognosen für das nächste Jahr vorstellte. Dann kam das große Erwachen. Die Zahlen waren entweder viel zu gut oder viel zu schlecht, aber selten passend. „Wie sollen wir das schaffen?“ lautete dann die bange Frage. 

Warum Kennzahlen?

Kennzahlen schaffen Transparenz. Sie bringen Licht in die Dunkelheit der unternehmerischen Prozesse und stellen Beziehungen her. Sie signalisieren im Idealfall frühzeitig positive und negative Entwicklungen, Stärken und Schwächen. Kennzahlen werden oft mit einem Brennglas verglichen. Sie verdichten vielfältige, oft schwer zugängliche, betriebliche Informationen zu einer aussagefähigen Zahl. Sie verdeutlichen auf diese Weise größere Zusammenhänge. Komplexe Sachverhalte lassen sich kurz und prägnant darstellen.

Dieser Überblick, der gleichzeitig ein tiefer Einblick ist, wird für Planungs- und Steuerungszwecke gebraucht. Planvorgaben können mit geeigneten Kennzahlen überwacht werden. Bei Abweichungen vom Ziel können so Korrekturmaßnahmen rasch und zielgerichtet definiert werden. Ihre Umsetzung und ihr Erfolg können wiederum überwacht werden. Zum dritten erleichtern oder ermöglichen Kennzahlen die betriebliche Planung, vor allem, wenn die Kennzahlen bereits einen ganzen Zeitverlauf darstellen können und so Rückschlüsse auf andere Gegebenheiten und Verhältnisse zulassen.

Beispiel

Die Kennzahl Angebotserfolgsquote verdeutlicht auf einen Blick, wie erfolgreich die gesamte Firma und ihre Akquisition ist. Sie ist das Verhältnis der erhaltenen Aufträge zur Anzahl der abgegebenen Angebote insgesamt. Angenommen, die Kennzahl sei 10 %, so erkennt man auf den ersten Blick, dass fast alle Angebote erfolglos sind und dass Korrekturmaßnahmen dringend geboten erscheinen.

Kennzahlen bieten Unterstützung bei Entscheidungen. Sie sind kein Ersatz für Entscheidungen. Auch stellen sie per se keine Prognose dar, sondern sie dienen als Grundlage für fundierte Entscheidungen.

Arten von Kennzahlen

Es können verschiedene Arten von Kennzahlen genutzt werden. 

• Absolute Kennzahlen
• Relative Kennzahlen

Absolute Kennzahlen sind Einzelzahlen, Summen, Differenzen, Mittelwerte. Sie sind ohne Beziehung zu einem anderen Wert erhältlich und interpretierbar. Beispiele sind Bilanzgewinn, Anzahl der Lieferanten, Offene Posten, Erledigte Korrekturmaßnahmen zum Zeitpunkt x.

Relative Kennzahlen oder Verhältniszahlen sind Prozentwerte, Gliederungszahlen oder Indexzahlen. Sie entstehen im Vergleich zweier absoluter Kennzahlen zueinander. Beispiele sind Prozent erledigte  Korrekturmaßnahmen, Eigenkapitalquote, Aktien- oder Preisindices.

Datenherkunft

Kennzahlen können interner oder externer Herkunft sein. Externe Daten sind entweder volkswirtschaftliche Werte wie die bereits erwähnten Indices oder Benchmarks von anderen Unternehmen. Kammern, Universitäten oder andere Institute bieten Betriebsvergleiche an. Internet-Adressen sind am Schluss des Heftes unter der Rubrik „Hilfreiche Internetadressen“ zu finden.

Wie findet man die Daten für die Kennzahlen?

Man kann sie täglich überall im Unternehmen finden – zumindest theoretisch. Praktisch jedoch sind sie in staubigen Produktionsakten, in den Tiefen des EDV-Systems oder den Köpfen vieler Mitarbeiter verborgen. Die größte Schwierigkeit ist, diesen „Schatz an Informationen“ zu heben. Der große Wert der Kennzahlen liegt gerade darin, dass sich jemand die Mühe gemacht hat, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen getrennt liegenden Zahlen, Daten und Fakten zusammenzutragen. Dieser Aufwand wird durch den Erkenntnisgewinn der neuen Kennzahl belohnt. Methoden dazu sind 

• Zählen
• Fragen, Telefonieren mit und ohne Fragebogen und anderen Erhebungsinstrumenten 
• im IT-System anlegen
• Berechnen – meist als Mittel-wert

Hier lohnt sich Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit. Will man beispielsweise die durchschnittliche freie Kreditlinie herausfinden, so muss man viele Kontoauszüge anschauen, die jeweilige Differenz zum maximalen Dispo-Kredit errechnen und daraus den Mittelwert bilden. Das ist bei den ersten Malen aufwendig. Wenn man dieses Vorgehen in der IT-verankern kann oder wenn es zur Routine für die jeweiligen Sachbearbeiter gehört, wird der Aufwand beträchtlich sinken und gegen fast Null gehen. 

Organisation der Kennzahlenerhebung und -verarbeitung

Die fachlich für die Datenerhebung Zuständigen müssen den ermittelten Wert wöchentlich oder monatlich an den für diese Kennzahl Zuständigen berichten. Dieser verarbeitet die Daten in definierter Art und Weise, veröffentlicht sie und definiert und ergreift Korrektur-Maßnahmen. Dieser Prozess besteht aus insgesamt fünf Schritten, die im Folgenden dargestellt werden. 

1. Wie gewinnt man  Kennzahlen?

Die große Mühe der Datenerhebung für eine Kennzahl lohnt sich nur, wenn damit etwas Wichtiges geschieht: Jede Kennzahl muss mit einem betrieblichen Ziel verknüpft werden, das von der obersten Leitung aufgestellt und aus der aktuellen Str-tegie abgeleitet wurde. Um spätere Enttäuschungen zu vermeiden, sollten die Ziele Treiber und Ergebnisse betreffen. Treiber schaffen die Voraussetzungen für Ergebnisse. 

Befähiger und Ergebnisse

Eine verstärkte Schulung der Mitarbeiter oder eine verbesserte Instandhaltung sind Treiber. Sie ermöglichen bessere Prozesse und diese wiederum bewirken eine höhere Kundenzufriedenheit und diese führt zu einem höheren Umsatz. Die Mitarbeiterschulung wird als Treiber oder Befähiger angesehen. Der Umsatz als Ergebnis.

Treiber oder Befähiger stehen mit den Ergebnissen in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung. Es hat keinen Sinn, nur Ziele in Bezug auf die Ergebnisse zu nennen, wenn man nicht gleichzeitig die Grundlagen dafür gleichfalls mit Zielen belegt.

Solche Überlegungen können sehr komplex werden. Mit der Hilfe von fertigen Kennzahlensystemen kann man die Komplexität etwas in den Griff bekommen und von den Erfahrungen Dritter profitieren.

Kennzahlensysteme

• EFQM-Modell
• Balanced Scorecard
• Tableau de Board
• ZVEI-Modell
• DuPont-Modell
• ROI-Modell

Die letzten drei Kennzahlensysteme basieren ausschließlich auf Buchhaltungs-Daten und sind rein finanzieller Natur. Daher werden sie heute oft abgelehnt – bzw. durch Elemente der ersten drei Systeme ergänzt. Diese berücksichtigen stärker die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Zielen.

Die Balanced Scorecard trägt diese Ausgewogenheit oder Ausbalanciertheit sogar im Namen. Sie fordert Ziele, Kennzahlen und Aktionen für die Bereiche:

• Lernen und Entwicklung
• Prozesse
• Kunden
• Finanzen

Die oberen Bereiche werden als Treiber angesehen, die bei Umsetzung erfolgreicher Maßnahmen zu Ergebnissen bei Kunden und Finanzen führen.

 

Das französische Tableau de Board ist hierzulande relativ unbekannt. Es ist nicht so kompliziert aufgebaut wie Balanced Scorecard. Es fordert auch Ziele, Kennzahlen und Aktionen zu vier Bereichen

• Aktivitäten
• Kosten
• Kunden
• Finanzen

Tableau de Board ist ein sehr pragmatisches Modell. Ausgangspunkt sind die Mitglieder der obersten Leitung. Jeder formuliert mehr oder weniger autonom für seinen Verantwortungsbereich Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu den vier genannten Bereichen. Diese werden dann in der Hierarchie „heruntergebrochen“, so dass alle Hierarchieebenen einbezogen werden. Es funktioniert von oben nach unten und von unten nach oben. Jede Führungskraft muss ihrem Vorgesetzten einen bestimmten Satz an Kennzahlen berichten. Dieser verdichtet sie weiter und berichtet sie nach oben, bis zur obersten Ebene, die diese Zahlen interpretiert und neue Ziele vorgeben kann.

Unternehmen, die mit ausgewogenen Kennzahlensystemen Erfahrung haben, berichten, dass es keine linearen Zusammenhänge zwischen den gedachten Treibern und den gewünschten Ergebnissen gibt. Sie berichten ferner, dass das Unternehmen besser auf seine Stärken fokussiert und seine Schwächen gezielter bearbeitet und so erfolgreicher auf den Märkten agiert.

Ergebnis dieses ersten Schrittes ist also keine Kennzahl, sondern ein Ziel oder mehrere Ziele.

2. Welche Entscheidungen hängen mit dieser Kennzahl zusammen?

Sind die Ziele von der obersten Leitung in einer ausgewogenen Weise definiert, so besteht der zweite Schritt darin, für jedes genannte Ziel, eine geeignete Kennzahl zu suchen. Dazu muss das zugrunde liegende Entscheidungs- und Beziehungssystem analysiert werden. 

• Welche Wirkungsbeziehungen gibt es?
• Um welche Entscheidungen geht es genau?
• Welche Personen(gruppen) sind betroffen?

Durch diese Überlegungen wird verhindert, dass man Kennzahlen um ihrer selbst willen etabliert. Ergebnis dieses Schrittes ist eine Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen dem Ziel der obersten Leitung und seinen wichtigsten Treibern bzw. Befähigern.

3. Welche Kennzahl soll benutzt werden?

Wenn diese Zusammenhänge einigermaßen klar sind, kann man sich daran machen, dafür eine geeignete Kennzahl zu suchen. Wo sind sie zu finden? Wie ist die Güte der verfügbaren Daten? In welcher Häufigkeit fallen sie an? Benötigt man neue Daten? Wie müssen sie erhoben werden? Wie ist die Kennzahl genau zu berechnen? Welche Missverständnisse können entstehen?

Beispiel

Gewinn ist nicht gleich Gewinn. Ist der Vorsteuergewinn oder der Nachsteuergewinn gemeint? Ist der Gewinn mit der bilanzpolitischen Entscheidung x oder y gemeint? Dazwischen können Welten zwischen liegen.

Ergebnis dieses Schrittes sind folgende Daten:

• Ziel
• Kennzahl
• Rechenvorschrift
• Soll-Wert
• Ist-Wert
• Maßnahmen

4. Wie sieht der Ablauf konkret aus?

Sobald das theoretische Gerüst aus Schritt 3 vorhanden ist, kann der man einen Probelauf wagen. Dabei tauchen viele Fragen auf: Ist die Methode der Datenerhebung richtig? Wie ist der Grad der Genauigkeit? Sind die Daten und Quellen alle auch unter dem Alltagsstress verfügbar? Wie kann die EDV unterstützen? Die Abläufe bei der Kennzahlerhebung, Auswertung, Maßnahmenfindung, Maßnahmenumsetzung, Kontrolle und gegebenenfalls Zielkorrektur können als Verfahrensanweisung  - wie in ISO 9001 Ziffer 8.4 „Datenanalyse“ gefordert - beschrieben werden.

5. Arbeitet das System?

Sobald die Verfahrensanweisung fertig ist, kann das System für eine oder mehrere Kennzahlen in der Praxis umgesetzt  werden. Eine klare Kommunikation zwischen Erstellern der Daten und Nutzern der Daten ist der Schlüssel für den Erfolg der Implementierung. Die Ersteller der Daten müssen einbezogen werden. Feedback ist wichtig. Die Erfahrung zeigt: Es wird nicht jedes Ziel in der geplanten Zeit erreicht, aber insgesamt wird der richtige Kurs eingeschlagen. 

Sie haben noch Fragen? Lassen Sie uns darüber reden. Schicken Sie eine E-Mail, nutzen Sie unser Kontaktformular oder rufen Sie mich jetzt an: 0 22 36 - 96 71 49

Kennzahlen für das Risikomanagement
Forecast und Report von Chancen und Risiken

Frühindikatoren des Risikomanagements können interne und externe Daten sein. Teilweise können sie der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der GuV-Prognose entnommen werden.

Kennzahl

Rechenvorschrift, Bemerkung

Umsatzentwicklung

Umsatz vor Steuern pro Monat / Umsatz vor Steuern pro Monat des Vorjahres 

Umsatzrentabilität

Gewinn vor Ertragssteuern * 100 / Umsatz 

Eigenkapitalquote

Bilanzielles Eigenkapital * 100 / Bilanzsumme

Strategie

Alter der schriftlich fixierten gültigen Strategie in Monaten 

Freie Kreditlinie

Durchschnittliche freie Kreditlinie pro Monat * 100 / Maximale Kreditlinie 

Bonität der Kunden

Debitorenlaufzeit als durchschnittlicher Forderungsbestand / Jahresumsatz netto * Tage oder durchschnittlicher Bonitätsindex der Kunden / Jahr 

Compliance und Integrität

Ordnungsmäßigkeit der Berichterstattung als Schätzwert  in Prozent 

Angebotserfolgsquote 

Anzahl der erhaltenen Aufträge * 100 / Anzahl abgegebener Angebote 

Produktlebenszyklus

Anzahl Substitute für Produkte / Dienstleistungen pro Jahr , Umsatzentwicklung der Produkte, Anzahl Delistings von Großhändlern / Zeiteinheit 

Abhängigkeit von Kunden 

Aufträge von A-Kunden * 100 / Gesamtaufträge 

Abhängigkeit von Mitarbeitern

Anzahl von nicht ersetzbaren Know-How-Trägern / Produkt 

Wiederbeschaffung von Anlagen

Anzahl wichtiger Anlagen mit Wiederbeschaffungszeit > 18 Monate

Auftragsreichweite in Tagen

Auftragsbestand * 365 / Umsatz des Vorjahres 

Rohstoffe

Preisindex wichtiger Rohstoffe im zeitlichen Vergleich, Rohstoffverfügbarkeit 

Währungen

Entwicklung des Euro zu wichtigen Währungen wie USD, JPY, GBP, CNY

Zinsen

Zinsentwicklung im Verhältnis zu 

Branchenentwicklung

Ifo-Geschäftsklima-Index sowie Branchenindizes 

Wettbewerbsintensität

Anzahl Wettbewerber / km2 Absatzgebiet oder Zahl neuer Wettbewerber / Jahr

Versorgungssicherheit

Anzahl der Ausfälle / Jahr bei Strom, Wasser, Gas, EDV – Netzwerk 

Abhängigkeit von Lieferanten

Anzahl von Alleinlieferanten sowie Allein-Dienstleister / Jahr und Produkt  oder Anzahl Ausfälle von Schlüssel-Lieferanten oder Dienstleister / Jahr 

Politische Gefahren 

Anzahl Anschläge, Entführungen, wilde Streiks  / Jahr im Zielgebiet

Sachrisiken

Anzahl Brände, Blitzeinschläge, Hochwasser, Erdbeben / Jahr und Standort

Image in der Öffentlichkeit

Anzahl Presseartikel mit negativem Image oder Produktrückrufe / Zeiteinheit 

Kriminelle Handlungen

Anzahl Einbrüche, Sabotage, Plagiate, Verrat, Spionagefälle  / Jahr

 

Kennzahlen für das QM-System
Hilfestellung für das Management-Review

Führungskräfte, externe Anspruchsgruppen, Bewerber sowie die eigenen Konzernzentralen benötigen schnell zu begreifende Informationen über das Qualitätsmanagement.


Kennzahl

Rechenvorschrift, Bemerkung

QMS-Pflegeaufwand

Anzahl MT intern und extern für die Pflege des QM-Systems

Informationsbeschaffung

Anzahl MT intern und extern für die Pflege von Normen und Gesetzen

Zielerfüllung  

Anzahl der erfüllten Ziele * 100 / Anzahl Ziele insgesamt

Gesetzliche Auflagen

Anzahl realisierter gesetzlicher Auflagen * 100 / Gesamtzahl gesetzl. Auflagen

Korrekturmaßnahmen

Anzahl erfüllter Korrekturmaßnahmen * 100 / Korrekturmaßnahmen insgesamt

Prozessqualität

Anzahl gut beschriebener und beherrschter Prozesse * 100 / Gesamtprozesse

Mitarbeiter Fluktuationsquote

Anzahl der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter * 100 / Mitarbeiter insgesamt

Mitarbeiter-Zufriedenheit

Ergebnis anonymer professioneller Mitarbeiterbefragungen als Index 

Mitarbeiter-Schulung

Anzahl Schulungsstunden / Anzahl der Mitarbeiter

Überstundenquote

Anzahl der Überstunden * 100 / Anzahl der geleisteten Stunden insgesamt

Qualifikationsgrad

Erfüllungsgrad der Qualifikationsmatrix 

Instandhaltung Fremdfirmen

Aufwand Fremdfirmen-Instandhaltung * 100 / Aufwand eigene Instandhaltung

Geplante Instandhaltung

Geplante Instandhaltungseinsätze * 100 / Instandhaltungseinsätze insg.

Gesamtanlageneffektivität  O.E.E.

Gesamtnutzungsgrad * Leistungsgrad * Qualitätsgrad pro Maschine 

Produktivität

Anzahl ungeplante Stillstände * 100 / Anzahl geplante Stillstände 

EDV-Prozess-Stabilität 

Dauer EDV-Stillstände / Monat oder Reaktionszeiten des EDV-Supports 

Effizienz der Anfragebearbeitung

Durchschnittliche Anzahl der Rückfragen je Vertragsabschluss mit Kunden

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheitsindex (CSI  = customer satisfaction index) 

Termin- und Liefertreue

 Anzahl pünktlicher Lieferungen * 100 / Gesamtlieferzahl  (OTD) 

Innovationsquote 

Umsatzanteil von Produkten jünger als drei Jahre auf dem Markt

Entwicklungszeit (time to market)

Zeit von Entwicklungsprojekten vom Start bis zum Verkaufsstart in Jahren 

Produktsicherheit

Garantie-, Kulanz-, Rückruf- Aufwendungen / Jahr oder Ausfallraten / Produkt

Ausschuss oder Nacharbeit 

Anzahl von Ausschuss / Nacharbeit * 100 / Gesamtzahl produzierter Einheiten

Lieferantenqualität

Anzahl spezifikationsgerechter Lieferungen * 100 / Gesamtlieferungen 

Reklamationen

Anzahl oder Wert Reklamationen * 100  / Anzahl oder Wert gelieferte Produkte 

Sauberkeit und Ordnung 

Durchschnittliche Anzahl Punkte bei internen 5S-Audits 

Kontinuierliche Verbesserung 

Einsparungen aller umgesetzten Verbesserungsvorschläge / Mitarbeiterzahl 

 

Kennzahlen im Arbeitsschutz
Arbeitsschutz im Management-Review

Als Gliederungsprinzip für Kennzahlen im Arbeits- und Gesundheitsschutz bieten sich die Strukturen einschlägiger Standards wie OHSAS 18001 an. Die Normverweise sind hier zur besseren Lesbarkeit weggelassen worden. Die Liste endet aus Platzgründen bei OHSAS 4.5.2.


Kennzahl

Rechenvorschrift, Bemerkung

Gefährdungsanalysen 

Anzahl erstellter oder aktualisierter Gefährdungsanalysen pro Jahr * 100  / Gesamtzahl der notwendigen Gefährdungsanalysen insgesamt

Umsetzung neuer Vorschriften  

Anzahl der Maßnahmenpläne zur Umsetzung neuer Vorschriften * 100 / Gesamtzahl der relevanten neuen Vorschriften im Jahr 

Abgeschlossene Projekte im Arbeits- und Gesundheitsschutz

Anzahl, Prozentsatz oder Invest-Summe der abgeschlossenen Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen pro Jahr

Beauftragte Personen 

Anzahl beauftragter und aktiver Personen * 100 / Gesamtzahl der MA

Schulungen 

Anzahl durchgeführter einschlägiger Schulungen * 100 / Schulungen insgesamt oder Anzahl der Schulungen geplant

Kommunikation

Anzahl durchgeführter Kampagnen, Plakataktionen 

Aktualität von Anweisungs-Dokumenten 

Anzahl der neuen oder überarbeiteten Betriebsanleitungen  als Beispiel * 100 / Gesamtzahl der notwendigen Betriebsanleitungen insgesamt

Ersatz gefährlicher Arbeiten

Anzahl von substituierten Gefahrstoffen oder gefährlichen Arbeiten

Notfallmaßnahmen

Anzahl durchgeführter Notfallübungen 

Messungen oder Inspektionen

Anzahl durchgeführter Messungen oder Inspektionen  * 100 / Gesamtzahl der geplanten Messungen oder Inspektionen pro Jahr 

Krankenstand 

Krankheitsbedingte Fehltage * 100 / Anzahl Sollarbeitstage insgesamt

Unfallhäufigkeit 

Meldepflichtige Arbeitsunfälle * 1 Mio / geleistete Arbeitsstunden insg.

Unfallhäufigkeit  nach SCC (Sicherheits-Certificat Contractoren)

Anzahl Arbeitsunfälle > 1 Tag  Ausfallzeit * 1 Mio / Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden pro Jahr. Bei der SCC-Erst-Zertifizierung ist 40 der Grenzwert, in den Folgejahren ist er 20. 

Unfallhäufigkeit pro Hauptverletzungsart 

Anzahl meldepflichtiger Arbeitsunfälle der Hauptverletzung oder der Hauptursache *  1 Mio / Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden p.a.

1.000-Mann-Quote (TMQ, BG-Kennzahl)

Anzahl meldepflichtiger Arbeitsunfälle * 1.000 / Anzahl der durchschnittlichen Beschäftigten pro Jahr. (KMU sind hier wieder benachteiligt)

Unfallschwere allgemein

Unfallbedingte Ausfallstunden *  1.000 oder * 1 Mio / Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden pro Jahr 

Unfallschwere von Unfällen der identifizierten Hauptursache 

Unfallbedingte Ausfallstunden pro identifizierte Hauptursache * 1 Mio / Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden pro Jahr 

 

Umweltschutz - Kennzahlen
Forecast und Report im Umweltschutz

Führungskräfte, Kapitalgeber, die eigene Konzernzentrale und andere benötigen schnell zu begreifende Informationen über das komplexe Thema Umweltschutz. Hier sind Beispiele für Kennzahlen zur ISO 14001 sowie zu den acht globalen Umweltproblemen angeführt.


Kennzahl

Rechenvorschrift, Bemerkung

Umweltaspekte-Analysen  

Anzahl erstellter oder aktualisierter Analysen pro Jahr * 100  / Gesamtzahl der notwendigen (direkten  oder indirekten) Umweltaspekte-Analysen insgesamt

Vorschriften  

Anzahl der neuen oder wesentlich geänderten Vorschriften im Zeitraum 

Umweltschutz- Projekte 

Anzahl der durchgeführten Maßnahmen * 100 / Geplante Maßnahmen insgesamt oder Invest-Summe der abgeschlossenen Maßnahmen pro Jahr

Beauftragte Personen 

Anzahl beauftragter und aktiver Personen * 100 / Gesamtzahl der MA

Schulungen 

Anzahl durchgeführter einschlägiger Schulungen * 100 / Schulungen insgesamt oder Anzahl der Schulungen geplant

Kommunikation

Anzahl durchgeführter Kampagnen, Aushänge, Plakataktionen 

Anweisungs-Dokumente

Anzahl der neuen oder überarbeiteten Betriebsanweisungen  als Beispiel * 100 / Gesamtzahl der notwendigen Betriebsanleitungen insgesamt

Behördliche Genehmigungen

Anzahl von laufenden oder abgeschlossenen Genehmigungsverfahren / Jahr

Ressourcenbeanspruchung 

Wasserverbrauch oder Abwasseraufkommen in cbm pro Jahr und Standort oder pro Tonne Produktion; Abfallentsorgungskosten in €  / Mio € Umsatz; Nutzung knapper Rohstoffe wie Zink, Kupfer oder Zinn oder Öl 

Flächennutzung, Bodenbelastung

Anzahl Standorte in FFH-Nähe oder Anzahl Standorte in Wasserschutzgebieten oder Anzahl Störfall-VO-Standorte * 100 / Anzahl Standorte insgesamt

Klimaänderung 

Angabe des Treibhauspotenzials in Kg der CO2-Äquivalente pro Mio € Umsatz oder in verbrauchter Energie als MWh pro Mio € Umsatz 

Ozon-Abbau-Potenzial

Menge an im Betrieb vorhandenen ozonschädigenden Substanzen in ODP–kg (Ozon Depletion Potential) pro Mio € Umsatz und Jahr oder in kg geregelter Stoffe nach EG-VO 3093/94 pro Mio € Umsatz oder aber Menge an durch Leckagen freigewordenen ODP-Kilogramm pro Mio € Umsatz pro Jahr 

Human- und Öko-Toxizität

Tonnen gefährlicher Abfall pro Jahr; Anzahl oder Tonnen an Vorprodukten mit gefährlichen Stoffen (Cr-VI, Pb, Cd, Hg, PBB, PBDE) pro Mio € Umsatz

Bodennaher Photosmog (Sommersmog) 

Photochemisches Oxidationspotenzial (PCOP) in kg emittierter Ethylenäquivalente oder Menge eingesetzter organischer Lösemittel in Tonnen pro Jahr oder VOC-Wert nach Anhang VI der 31. BImschV pro Jahr und Standort 

Versauerung 

Versauerungspotenzial in kg der SO2-Äquivalente pro Mio € Jahresumsatz 

Eutrophierung 

Eutrophierungspotenzial in kg CSB oder BSB5 pro Mio € Umsatz pro Jahr 

Sie haben noch Fragen? Lassen Sie uns darüber reden. Schicken Sie eine E-Mail, nutzen Sie unser Kontaktformular oder rufen Sie mich jetzt an: 0 22 36 - 96 71 49

 

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