ISO 9001 für Geschäftsführer

Geschäftsführer und Vorstände sehen häufig die ISO 9001 als Monstrum an, das viel unnütze Bürokratie bringt und Wachstum sowie Kreativität hemmt. Unheimlich ist vielen Führungskräften allein schon der Name der Norm: „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“.

Hemmt die Norm für Qualitätsmanagementsysteme ISO 9001 wirklich Wachstum und Kreativität in Unternehmen?

Meine Antwort ist ja und nein.

Ja – in den Fällen, wo die Norm halbherzig eingeführt und das QM-Handbuch aus lauter Worthülsen besteht, die kaum jemand versteht, am wenigsten die Geschäftsführung. Sie macht „das Spiel“ oft mit, gelenkt von der Hoffnung, dass dann wichtige Industriekunden nicht abspringen oder irgendwann ein neuer Großkunde anbeißt. Diese Form des Qualitätsmanagementsystems habe ich in Unternehmen erlebt. Manchmal gelingt es mir, an der einen oder anderen Stelle, Verbesserungen umzusetzen. Aber manchmal verlieren sich auch dieser wieder, wenn niemand kontinuierlich „dran“ bleibt.

Nein – das heißt die Norm ISO 9001 ist kein Kreativitäts- und Wachstumskiller, in den Fällen, wo die Norm als technische Spezifikation für Unternehmensführung verstanden und umgesetzt wird. Hand aufs Herz. Wieviele Vorstände oder Geschäftsführer sind geborene Unternehmer? Viele haben eine technische oder kaufmännische Ausbildung. Die allermeisten eine langjährige Erfahrung als Fach- und Führungskraft. Aber kaum jemand von den mir persönlich – und auch aus der Presse – bekannten Unternehmensleitern hat Managementlehre, also Unternehmensführung von der Pike auf gelernt. Ein Team oder auch eine ganze Abteilung oder selbst eine Niederlassung zu leiten, ist etwas anderes, als ein gesamtes Unternehmen.

Jedes Unternehmen ist letzlich den gewaltigen Kräften der Weltmärkte ausgesetzt. Dort geht es nicht gerecht zu. Dort gibt es keine Schutznischen. Den Unternehmensleitern unter den Lesern muss ich das nicht erzählen. Sie wisssen es aus eigener Erfahrung. Eine international seit langem anerkannte Anleitung zur Führung eines Unternehmens kann daher – auch angesichts der vielen Anforderungen und Einflüsterer – eine hilfreiche Sache für Unternehmensleiter sein.

Ich schreibe diese Zeilen, weil ich gestern das beflügelnde Erlebnis hatte, Board-Mitglieder eines großen Unternehmens zu treffen, die diese Meinung mit mir teilen. Das beflügelt einen QMBler, der teilweise leider andere Erfahrungen macht, nämlich, dass die Geschäftsleitung sich nicht mit dem QM-System ernsthaft befasst.

Viele Geschäftsführer oder Vorstände sind nach meiner Meinung zu Unrecht selbstsicher, denn meine Erfahrung aus all den Jahren meiner beratenden Tätigkeit ist, dass Techniker oft kein ausreichendes Verständnis für betriebs- und volkswirtschaftliche Dinge entwickeln, und, dass Kaufleute oft kein Verständnis für technische Notwendigkeiten haben. Beide ahnen noch nicht einmal, was sie nicht wissen. Beide handeln oft nach dem kölschen Grundsatz: „Et hät noch immer jotjejange.“ Der Grund dafür sind oft Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass es so bleibt. Sie wundern sich oft, dass der Chef ihren Einsatz nicht bemerkt. Der Grund ist ganz einfach: Er kann weder Einsatz noch Ergebnis richtig würdigen.

Wie kann die ISO 9001 einem Vorstand oder Geschäftsführer helfen, sein Unternehmen zu führen?
Ganz einfach, indem man als Geschäftsführer oder Vorstand die Norm als Werkzeugkasten ansieht, ein Unternehmen aus Sicht der Kunden zu führen. Aus Sicht der Kunden ist es eine technische Spezifikation an die Unternehmensführung – für Techniker und Kaufleute. Dem technikfremden Kaufmann werden technische Notwendigkeiten aufgezählt. Dem reinen Techniker werden zentrale betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten genannt. In beiden Fällen geschieht dies ohne Begründung. Einfach so – als Forderung. Als jemand, der eine technische und eine betriebswirtschaftliche Hochschulausbildung genossen hat, darf ich Ihnen versichern, dass alle Forderungen Sinn machen. Nicht alle Forderungen für alle Unternehmen in gleichem Maße. Nicht alle Forderungen der Norm sind übrigens für alle Unternehmen in gleichem Maße verbindlich.

Die Norm ISO 9001 ist vergleichbar mit anderen Normen, deren segensreicher Charakter schnell verständlich ist: Ohne Normen würde kein Papier in den Drucker passen, kein Stecker in eine Steckdose und keine Industrieanlage würde laufen. Ohne eine international erhältliche und verständliche Spezifikation würden diese Leistungen nicht funktionieren. Ähnlich sollte man auch den Stellenwert der ISO 9001 sehen. Sie definiert Anforderungen an ein Managementsystem – wie gesagt – aus Sicht der Kunden. Wenn man als Geschäftsführer eines Unternehmens den Vorstandsvorsitzenden eines Kunden fragen würde: „Wie soll ich mein Unternehmen führen?“ So würde dieser antworten: „Richten Sie sich nach der ISO 9001. Dort sind die Mindestanforderungen beschrieben.“ Welches Interesse hat denn ein Kunde allgemein? Er will Waren bzw. Dienstleistungen zu einem hohen qualitativen Niveau, zu einem vertretbaren Preis zur richtigen Zeit haben. Wie man das macht, steht in der ISO 9001.

Ein Vorstandsmitglied, ein Geschäftsführer, der die ISO 9001 vorurteilsfrei einmal durchliest, wird – sofern er sich an die etwas eigentümliche Sprache gewöhnt hat – feststellen, dass er damit einen Management-Werkzeugkasten hat, der ihm hilft, in allen Teilen des Unternehmens hineinzuleuchten und aufzuräumen. Es geht dabei nicht um finanzielle Aspekte auch nicht um produktspezifischen Dingen, sondern um „Management“. Jetzt stellt sich die Frage: Was um Himmels Willen ist „Management“, wenn es nicht um Finanzen geht? Ganz einfach: Organisieren. Und was ist „Organisieren“? Ganz einfach: Festlegen, wer wann was macht. Ist das der Inhalt der ISO 9001? Zumindest ein wichtiger Teil. In der Betriebswirtschaftslehre heißt dies: Aufbau- und Ablauforganisation. Die ISO 9001 fordert nicht eine schlanke Organisation oder den Abbau von Hierarchieebenen, sondern sie will, dass das gesamte Unternehmen auf die Erfüllung der Kundenwünsche ausgerichtet wird. Der zweite und mindestens genauso wichtige Teil der Norm befasst sich mit der Erkennung von Fehlern und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Wie sieht denn nun der Werkzeugkasten für Unternehmensleiter konkret aus?
Im Grunde besteht er nur aus Forderungen. Aber diese haben es in sich. Es sind ganz einfache Fragen, die jedoch in der Praxis schwer zu beantworten sind, wenn man sich damit noch nicht ausreichend befasst hat. Es werden im Kapitel 5 auch explizit Forderungen an die Unternehmensleitung gestellt. Die Überschrift lautet „Verantwortung der Leitung“.

An erster Stelle steht dabei die Selbstverpflichtung der obersten Leitung. Sie umfasst unter anderem die Verpflichtung der obersten Leitung, im gesamten Unternehmen die Bedeutung der Erfüllung der Kundenforderungen zu vermitteln. Versuchen Sie dies einmal! Bekommt der Kunde, was er bestellt? Welchen Einfluss hat jeder einzelne Beschäftigte auf die Erfüllung der Kundenforderungen? Vielfach ist dies den Mitarbeitern gar nicht bekannt. Manche sehen ihren Job als notwendiges Übel an und sind sich gar nicht bewusst, welchen Einfluss ihre eigenen Auslassungen oder Nachlässigkeiten haben. Wenn ich Reklamationen präsentiere, so ernte ich oft ungläubiges Staunen, dass „so etwas“ das eigene Unternehmen verlassen hat. Was versteht die Norm sonst noch unter „Selbstverpflichtung der Leitung“? Beispielsweise die Ermittlung und Vermittlung der gesetzlichen und behördlichen Auflagen. Manche Chefs sagen mir: Woher soll ich das wissen? Ja, wenn nicht das verkaufende Unternehmen, wer dann? Die Umsetzung dieser Forderung gelingt logischerweise nur dann, wenn man dies als Herausforderung annimmt. Ein Schwall inhaltsleerer Sätze hilft hier nicht weiter.

Eine weitere Forderung ist die Festlegung von messbaren Qualitätsziele für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen in der Firma. Hand aufs Herz. Gibt es so etwas in Ihrem Unternehmen?
Manche fragen sich jetzt: „Was hat dies denn mit Qualitätsmanagement zu tun? Ich dachte, es geht dabei um das Prüfen von Fehlern.“ Das ist genau die falsche und mittlerweile veraltete Auffassung von Qualitätsmanagement. Qualitätsziele können sich auf Termine, Kosten und Produktmerkmale beziehen. Sobald jeder im Unternehmen weiß, welchen Einfluss die eigene Tätigkeit auf diese drei Aspekte hat, und dafür Ziele gesetzt bekommt, und jeder oder zumindest die Mehrheit, sich an diese Ziele hält und versucht, sie zu erreichen, ist eine sehr wichtige Voraussetzung für zufriedene Kunden geschaffen. Und nur zufriedene Kunden machen ein Unternehmen stark.
Was steht noch alles im Werkzeugkasten? An sich sind es lauter langweilige Sachen, aber ohne sie funktioniert ein Unternehmen eher schlecht als recht. Dieses sind unter anderem:

• Verantwortung und Befugnis im Unternehmen regeln,
• Interne Kommunikation im Unternehmen regeln,
• eine grundlegende Aussage Verständnis des Unternehmens in Bezug auf Qualität machen und vermitteln (hier könnte u.a. drinstehen: Kosten, Termine, Produktmerkmale),
• Bewertung des gesamten Managementsystems durch die oberste Leitung.

Hier wurden die Forderungen der ISO 9001 an die oberste Leitung eines Unternehmens gestellt. Es wird nicht gesagt in der Norm, wie man dies machen soll. Diese Ausgestaltung obliegt dem einzelnen Unternehmen. Sehen Sie es als Grundgesetz Ihres Unternehmen an.

Im bisherigen Text habe ich nur ein Kapitel der Norm beschrieben, so dass Sie an dieser Stelle noch keinen Gesamteindruck haben können. Aber Sie sehen jetzt vielleicht, dass viele Forderungen der ISO 9001 über Qualitätsmanagementsysteme ganz allgemeiner Natur sind und auf den ersten Blick nichts mit Qualität zu tun haben. Betrachten Sie die Norm als eine Art Spezifikation für Unternehmensführung. Was würden sie von einem Unternehmen halten, in dem Verantwortung und Befugnis nicht ganz klar geregelt sind? Was denken Sie über Firmen, in der es keine geregelte interne Kommunikation gibt? Gibt es in Ihrem Unternehmen eine „Meeting Struktur“? Wenn ja, wer hat diese erstellt? Geschah dies mit Billigung der obersten Leitung? oder hat sich dies „einfach so“ entwickelt? Glauben Sie mir, es macht Sinn, sich als Vorstand oder Geschäftsführer sich intensiv mit diesem Thema alleine auseinander zu setzen. Nicht nur, weil viel Zeit unnütz in Sitzungen zugebracht wird. Aber auch, weil wichtige Dinge trotz umfangreicher Sitzungen nicht zur Sprache kommen, geschweige denn gelöst werden.

Vielleicht fangen Sie langsam an, sich für die ISO 9001 zu interessieren. Dies wäre ein erster Schritt hin zu einer Kunst der Unternehmensführung.

Im Grunde sind Sie dann als Geschäftsführer in guter Gesellschaft. Ich habe oft festgestellt, dass der Anlass für die Einführung eines QM-Systems ein äußerer Zwang durch einen großen Kunden war. Aber nach einiger Zeit haben die allermeisten Unternehmenslenker quasi am eigenen Leibe gespürt, welch mächtiges Werkzeug diese Norm ist, wenn man bereit ist, sie proaktiv zu nutzen.

Wenn Sie Reklamationen von Ihren Kunden bekommen und diese bearbeiten, gebe ich Ihnen hier einen Tipp: Gehen Sie dabei nach dem weltweiten Standard 8D vor. Dazu habe ich beim Bookboon-Verlag ein Buch veröffentlicht. Es ist sicher nützlich für Sie. Hier können Sie es bekommen.